Der Artikel „Fxxx you RoI – Es geht um Kunden, Agilität und Lernen“ gehörte zu den meistdiskutierten und meistgelesenen Artikel dieses Blogs. Ich hatte damals die These aufgestellt, dass Banken vor dem Hintergrund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingung, zunehmender regulatorischer Maßnahmen und als Geisel eines zu dogmatischen RoI-Denkens, Gefahr laufen den Anschluss zu verpassen und es versäumen, wichtige Kompetenzen für die Bank der Zukunft aufzubauen. Dieser Artikel soll daran anknüpfen und aus einer anderen Perspektive erläutern, warum uns das zu dogmatische Festhalten am RoI in eine strategisch gefährliche Situation führen wird…

Um zu erläutern, warum disruptive Innovationen das Banking von Morgen gefährden, möchte ich hier nochmals kurz auf die zugrundeliegende Theorie eingehen. Zwar spricht derzeit jeder über disruptive Innovationen, aber häufig auch in einem falschen Zusammenhang. Eine disruptive Innovation hat dem Namensgeber Clayton Christensen zufolge, nämlich eine spezifische Definition.

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Was kennzeichnet also eine disruptive Innovation? Eine disruptive Innovation macht ein in der Vergangenheit komplexes und kompliziertes Produkt einfacher und billiger und somit dem Massenmarkt zugänglich. Meistens gehen diese Vereinfachungen und günstigeren Preise mit einem geringeren Leistungsumfang des neuen Angebotes einher. Soweit so gut. Und was ist das Problem bzw. die Herausforderung mit disruptiven Innovationen? Christensen beschreibt diese Herausforderung hervorragend (ab min 2.05). Er beschreibt, dass viele Unternehmen sich ausschließlich damit beschäftigen, ihr bestehendes Leistungsangebot zu optimieren, um mit hochwertigeren Produkten, bessere Margen bei ihren besten Kunden zu erzielen. Die etablierten Unternehmen reagieren nicht auf die disruptive Innovation, weil diese vom Leistungsumfang für die bestehenden Kunden uninteressant und von den Preisen für die etablierten Unternehmen unattraktiv sind. Das führt zum Innovators Dilemma, dass Christensen in folgender Frage umschreibt:

„Sollen wir bessere Produkte machen, die wir zu besseren Margen unseren besten Kunden anbieten können oder sollen wir schlechtere Produkte machen, die keiner unserer bestehenden Kunden kaufen wird und die unsere bestehenden Margen ruinieren?“. Clayton Christensen

Das Dilemma: Die disruptiven Innovationen verbessern sich über die Jahre der Entwicklung. Werden besser und besser, holen den Entwicklungsrückstand auf und bieten auf einmal neue Funktionen oder Anwendungsmöglichkeiten, die die etablierten Unternehmen nicht anbieten können.

Diese Entwicklung sehen wir meines Erachtens derzeit im Retail Banking. Seit vielen Jahren beschäftigen sich vor allem die traditionellen Filialbanken mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells und der bestehenden Produktpalette. Es gibt große, verbundweite Projekte, die diesen Prozess vorantreiben. Die Beratungsqualität soll kontinuierlich verbessert werden, Banken etablieren Abteilungen für Prozess- und Qualitätsmanagement, an der Multikanalstrategie wird gearbeitet und gefeilt. Aber eben immer nur auf bekannten Pfaden im Rahmen vergangener strategischer Zielrichtungen… Den Mut aus Bekanntem auszubrechen und Neue Wege zu gehen, haben die Wenigsten. Die folgenden Grafiken illustrieren nochmals die Theorie der disruptiven Innovation anhand der Entwicklung im Retail-Banking. Der grüne Pfad ist dabei die Kurve der traditionellen Filialbanken.

Um die Jahrtausendwende sind neue Anbieter – vor allem über Konditionen – in den Markt gekommen. Der Leistungsumfang in Bezug auf Qualität, Beratung usw. war deutlich geringer, dafür die Konditionen meist besser.

Wie oft habe ich in diesem Zusammenhang (Glaubens)Sätze wie die folgenden gehört: „Ach, die neuen Anbieter sind keine Konkurrenz. Kunden, die zu den neuen Anbietern wechseln sind Cherry-Picker und passen nicht zu unserer Philosophie“ oder „Im Internet geht alles nur über Konditionen. Unsere Wettbewerbsstrategie ist aber die Qualitätsführerschaft. Deshalb beschäftigen wir uns nicht damit“ oder „Qualität heißt persönlicher Bezug. Alles andere hat keine Chance. Beratung bleibt persönlich“ oder „Wir müssen einfach immer besser werden (in Bezug auf Qualität), dann klappt das auch wieder mit der Ertragsstärke und dem Kundenwachstum“.

Zunehmend ist jedoch zu beobachten, dass die Entwicklung im Internet eine neue Richtung bekommt. Es geht im Internet gar nicht mehr nur um Preise und Konditionen, sondern um neue Angebote und Leistungen für „digitale Kunden“. Es geht um Usability, Mobilität, Spaß und Design, Convenience, Nutzen und auch um Sicherheit. Es geht plötzlich um Qualität im Internet.

Neue Anbieter wie Fidor, Knip, Holvi oder Figo (um nur einige beispielhaft zu nennen) setzen nicht primär auf Preise. Sie entwickeln neue Dienstleistungen und Angebote, die ein verändertes Nutzungsverhalten befriedigen sollen. Sie ermöglichen digitale Interaktionen (z.B. in Communities wie die der Fidor-Bank) einen hübscheren, mobilen und schnelleren Zugriff auf wesentliche Informationen (z.B. Knip mit ihrem Personal Finance Management für Versicherungen) oder die Integration von externen, teilweise bankfremden Dienstleistungen über offene Schnittstellen (wie z.B. Holvi oder Figo). Sie adressieren damit das Qualitätsbedürfnis der Digital Natives. Wir sehen hier die Entwicklung neuer digitaler Qualitätsstandards. Es geht um Realtime-Informationen, kontextbezogene Dienstleistungen, Spaß und soziale Interaktion im Banking, Selbstberatungsmöglichkeiten usw. Wer immer noch denkt „im Internet geht es um Kosten und Preise und in der Filiale um Qualität“ der irrt gewaltig und wird in den nächsten Jahren schmerzhafte Erfahrungen sammeln müssen.

Die große Herausforderung für alle Banken, die sich Qualität auf ihre Fahne geschrieben haben, ist es, bei dieser Entwicklung mitzuhalten. Das bedeutet nicht, dass man hier und jetzt aufhören sollte das Bestehende weiterzuentwickeln, aber es bedeutet, dass man auch neue Wege gehen muss auch wenn es weh tut und man damit vielleicht anfangs kein Geld verdient. McKinsey nennt das ganze eine „Do-or-Die-Challenge“.

Ein zu RoI geprägtes Entscheidungsverhalten wird immer verhindern, dass man von der grünen auf die rote Kurve kommt. Und damit wird man auch den Zeitpunkt verpassen, wenn die rote die blaue Kurve (also die neue Erwartungshaltung der Kunden) schneidet. Auch wenn das noch einige Jahre dauern mag. Heute ist die Zeit gekommen, in der Banken sich digital neu erfinden müssen. Eine Me-To-Multikanalstrategie ist da leider nicht ausreichend…