CDO, Digital Leadership, Arbeiten 4.0, digitale Skills – Begriffe, die im Zuge der digitalen Revolution mehr und mehr Einzug in unseren Sprachgebrauch halten. Unser Arbeitsalltag verändert sich zunehmend, und andere Fähigkeiten und Fertigkeiten beginnen eine Rolle zu spielen. Wissensproduktion und Interaktion erfolgen auf einer neuen Ebene und wir erleben insgesamt eine gesellschaftliche Transformation.

Noch vor wenigen Jahren war es undenkbar, dass sich neben CEO (Chief Executive Officer), CFO (Chief Financial Officer), CIO (Chief Information Officer) und allen anderen COs ein CDO (Chief Digital Officer) in das Top-Management einreiht – ein Zukunftsforscher, der Veränderungs- und Digitalisierungsprozesse anstößt. In vielen, vor allem größeren, Unternehmen ist das heute Realität. Er ist vor allem für die digitale Transformation zuständig, entwickelt digitale Strategien und ist dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diese Reise mitgenommen werden.

Denn genau für diese verändert sich in Zukunft viel. Darüber, ob es einen CDO braucht, lässt sich stark diskutieren – es scheint zuhauf die Meinung vertreten zu sein, dass dieser Posten gar überflüssig sei, oft ohne klare Orientierung vergeben wird oder eben nicht für die Ewigkeit besteht. Meiner Meinung nach nicht zu diskutieren ist jedoch über die Tatsache, dass zukünftig andere Anforderungsprofile die allgemeinen Stellenausschreibungen zieren werden.

So zitiert das Handelsblatt Sport-Scheck-CDO Jan Kegelberg mit den Worten: „Wir werden so digital sein und so vernetzt denken und arbeiten müssen, dass in fünf oder spätestens zehn Jahren alle Führungspersonen digital denken müssen.“ Ein digitales Verständnis wird in Zukunft also zur Pflicht für jede Führungskraft.


Führungskräfte als Digital Leader

Gerade die Führungskräfte spielen bei Veränderungsprojekten als Vorbild für ihre Mitarbeiter eine große Rolle. Das setzt aber auch voraus, dass sie die digitale Vision und Strategie ihres Unternehmens kennen und Orientierung geben können. Wichtig dabei u.a. auch, die digitale Kommunikation zu nutzen und Netzwerke zu fördern. Digital Leader kooperieren, lassen Bottom-up-Kommunikation zu, haben Mut zum Experimentieren, wollen nicht alles kontrollieren und kennen die Bedeutung des lebenslangen Lernens. So schaffen sie es, in der digitalen Welt wirkungsvoll und erfolgreich zu sein. Sie brauchen einen gewissen digitalen Reifegrad (offene Einstellung und Kompetenzen hinsichtlich der Digitalisierung) und müssen agil sein.

Zu den digitalen Kompetenzen eines Digital Leaders zählt es, die Digitalisierung und neue Technologien zu begreifen, Co-Design-Fertigkeiten zu besitzen und Komplexität managen zu können. Auch kommt es immer stärker darauf an, dass Führungskräfte ihr Verhalten an ihre jeweiligen Mitarbeiter anpassen.

Daher ein Appell an alle Führungskräfte: haben Sie den Mut, den Weg zum Digital Leader zu gehen – authentisch und motivierend!


Die Transformation betrifft uns alle

Die Wirtschaft wird tiefgreifend durch die Digitalisierung verändert. In einem Unternehmen sucht man ständig nach Möglichkeiten Prozesse, Produkte oder Informationen digital abzubilden, um so die Produktivität zu steigern und Kundenbedürfnissen entgegenzukommen. Dies tangiert dabei jeden einzelnen Mitarbeiter. Denn internetbasierte Anwendungen zu bedienen und mit digitalen Technologien umgehen zu können, wird immer wichtiger und alltäglicher. Handlungsfeld ist demnach nicht nur Führung im digitalen Zeitalter, sondern auch digitale Fähigkeiten aller Mitarbeiter und deren Befähigung. Denn sonst werden diese im Zuge der digitalen Transformation nicht mithalten oder ihr sich wandelndes Berufsbild nicht mehr ausfüllen können.

Thorsten Petry für zur Zusammenfassung digitaler Fähigkeiten die SMAC-Fertigkeiten an. Diese sind:

  • Soziale Fähigkeiten (social)
    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen eine gewisse Affinität für Social Media, Teamfähigkeit und Kooperationsbereitschaft innehaben, um neue Modelle der Zusammenarbeit zu nutzen, die wiederrum de Innovationskraft und Reaktionsschnelligkeit eines Unternehmens beeinflussen.
  • Mobile Fähigkeiten (mobile)
    Digitale Systeme zu entwickeln, zu pflegen und zu betreiben, gehört zur digitalen Reife, die durch die Digitalisierung zunehmend gefordert wird.
  • Analytische Fähigkeiten (analytical)
    Klassisches analytisches Denkvermögen und die Anwendung neuer Techniken der Datenauswertung (z.B. Data-Mining) machen es möglich, die verdichtete Informationsflut zu bändigen. Kritisches Denkvermögen und die Fähigkeit Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden sind wichtig, um unter zu Hilfenahme digitaler Informationssysteme Entscheidungen und Strategien herbeizuführen.
  • Kreativität (creative)
    Die Erfolgsgeheimnisse in der digitalen Welt werden innovative und kreative Lösungen sein.

Die detaillierte Ausarbeitung entnehmen Sie bitte dem Buch.

Eine weitere spannende Analyse erfolgte in einem Diskussionspapier des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft e.V. In Zusammenarbeit mit McKinsey und unterschiedlichen Unternehmen veröffentlichte der Verband aus aktuellen Kompetenz-Herausforderungen ein Framework der mittelfristig relevanten und branchenübergreifenden Future Skills.

Zweifache Herausforderung

Aus aktuellem Anlass sind für mich insbesondere die beiden Kategorien, die die Herausforderungen in der Breite widerspiegeln, interessant. Denn zunehmend wird auch bei uns in der Branche der Schrei nach einem digitalen Führerschein für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer lauter. Und dies hat seine Berechtigung. Denn durch den Erwerb digitaler Schlüsselqualifikationen sind Menschen zukünftig, bzw. weiterhin in der Lage, in einer digitalen Welt zu partizipieren. In dem Paper werden in diesem Zusammenhang angeführt:

  • Die digitale Wissensgenerierung (digitales Lernen)
  • Der informierte Umgang mit Daten im Netz (Digital Literacy)
  • Die Fähigkeit zum kollaborativen Arbeiten

Aber auch einige nicht-digitale Schlüsselqualifikationen werden immer wichtiger. Dies sind klassische Fähigkeiten wie

  • Adaptionsfähigkeit
  • Kreativität und
  • Durchhaltevermögen

Das Fazit lautet demnach, dass Unternehmen insbesondere darauf Wert legen sollten, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein für ihren Arbeitskontext möglichst umfangreiches Paket an Fähigkeiten aller drei Kategorien (technologische Fähigkeiten, digitale Schlüsselqualifikationen und klassische Fähigkeiten) innehaben sollten.

Detaillierte Infos sowie Kontext und Methodik dieser Studie lesen Sie bitte direkt im Veröffentlichungspapier nach.

Dieser Blogbeitrag ist bei Weitem nicht erschöpfend und kann nur anteasern, worunter sich ein Berg strategischer Handlungsfelder befindet. Besonders die Personalabteilungen und oberste Führungsebenen müssen sich im Zuge ihrer strategischen Aufstellung stark mit diesen Themen auseinandersetzen. Meiner Meinung nach ist es aber genauso wichtig, dass diese Überlegungen auch auf fruchtbaren Boden treffen. Denn nur, wenn auch jeder einzelne Mitarbeiter an seiner Einstellung arbeitet, kann es einem Unternehmen als Ganzes gelingen, die aktuellen und anstehenden Herausforderungen zu meistern.

Es wird Zeit, denn insbesondere die Finanzdienstleistungsbranche erlebt bereits seit einigen Jahren einen spürbaren Umbruch.

 

Quellen:
Computerwoche: CIO, CEO & CDO: Sind drei nicht einer zu viel?
t3n: Was macht eigentlich ein … CDO?
Handelsblatt: Der Chief Digital Officer schafft sich selbst ab
Digital Leadership von Thorsten Petry (Hrsg.) Kapitel 6: Das Geheimnis erfolgreicher digitaler Transformationen – Warum Führung, Befähigung und Kultur den Unterschied machen
Diskussionspapier des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft e.V.