Genossenschaftliche Werte 2.0 – „Open Innovation“: Von den Ideen der Kunden profitieren

Veröffentlicht von Meike Boj / 5. Dezember 2012 / / 0 Kommentare

Die Welt ist zu schnelllebig geworden, um mit starren Systemen auf immer kürzere Technologie- und Produktzyklen, Globalität, Bedürfnisdiversifizierung und Wissensmobilität reagieren zu können. In den frühen 90er Jahren zeigte Rainer Herden in seiner Studie, dass Unternehmen mit technologieorientierten, externen Beziehungen innovativer sind als ohne sie.

Jahre später etablierte Henry Chesbrough (Professor, University of California Berkeley), den Begriff „Open Innovation“ als Kontrast zum klassischen, geschlossenen Innovationsprozess („Closed Innovation“). Er steht für die Öffnung der Unternehmensgrenzen und damit für die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des eigenen Innovationspotenzials. Dies geschieht konkret durch die Einbeziehung der Kunden in den Innovationsprozess, durch den Einkauf neuen Wissens am Markt, durch den Austausch in Netzwerken und Allianzen, durch die Nutzung von Plattformen oder durch die Auslizenzierung von eigenem Wissen an Partner oder Wettbewerber.

„Open Innovation“ bedeutet „offen für das Wissen anderer zu sein“, „Wissen gemeinschaftlich zu erzeugen“ und „Wissen mit anderen zu teilen“. Dank des Internetzeitalters können Unternehmen heute Wissens- und Innovationsquellen in hochkonzentrierter und geballter Form nutzen, wie nie zuvor.

„Open Innovation“ unterscheidet zwischen drei Kernprozessen:

Outside-in-Prozess:
Bei diesem Prozess wird externes Wissen in den Innovationsprozess integriert. Die Ideen und Vorschläge der Kunden sollen genutzt werden, um die Geschwindigkeit, die Vielfalt und die Qualität des Innovationsprozesses zu erhöhen.

Inside-out-Prozess:
Bei diesem Vorgang wird internes Wissen nicht im eigenen Betrieb verwendet, sondern nach außen gegeben. Ideen, die im eigenen Unternehmen nicht verwendet werden können, werden etwa gegen eine Lizenzgebühr weitergegeben oder verkauft.

Coupled-Prozess:
Hierbei handelt es sich um die Mischung aus den beiden vorangegangenen Prozessen. Man nutzt externes Wissen und gibt internes Wissen nach außen weiter.

Doch wie steht es um „Open Innovation“ in der Finanzwelt? Es gibt bereits einige virtuelle Foren auf denen Finanzprodukte diskutiert und bewertet werden: Die Danske Bank beispielsweise startete im März 2011 mit ihrer Ideenplattform Idébank auf Facebook. In einem ersten Projekt forderte sie ihre Kunden dazu auf, Vorschläge und Verbesserungsmaßnahmen für die eigene mobile Banking-App einzubringen. Die angelsächsische Internetbank First Direct bietet mit ihrem „first direct lab“ eine Plattform, auf der Kunden Ideen und Vorschläge zu neuen innovativen Produkten und Dienstleistungen einbringen, bewerten und diskutieren können.

Neben der „Mitmach-Bank“ Fidor, deren grundsätzliches Unternehmensmodell auf dem Crowdsourcing-Gedanken (Strategie der Auslagerung bzw. interaktive Form der Arbeitserbringung einer Masse an Personen) fußt, indem Kunden in einer Internet-Gemeinschaft (Community) Produkte mitgestalten und sich gegenseitig beraten können, gibt es weitere deutsche Beispiele. Im Sinne der internen Ideenfindung und Motivation hatte die HypoVereinsbank bereits 2010 das Motto „Wenn ich mein Kunde wäre“ vorgegeben und eigene Mitarbeiter über die Optimierung von Service- und Beratungsstandards diskutieren lassen – was etwa 900 Verbesserungsvorschläge einbrachte. Der Versicherungskonzern Ergo stellt seinen Kunden im Rahmen der Kundenwerkstatt die Frage, was aus ihrer Sicht zu verbessern wäre. Auch CosmosDirekt fordert die eigenen Kunden im „IdeenCosmos“ dazu auf, Verbesserungsvorschläge zu Produkten, Services oder der Kommunikation einzustellen.

Der wichtigste Vorteil von „Open Innovation“ ist die größere Ideenbasis, wodurch sich Kundenbedürfnisse zielgerichteter abdecken lassen. Dadurch entstehen kürzere Entwicklungszyklen, die mit geringeren Entwicklungskosten und höheren Erfolgswahrscheinlichkeiten verbunden sind. Insgesamt ermöglicht „Open Innovation“ den Unternehmen eine schnellere Reaktionsfähigkeit und eine Verbesserung des Images. Zudem kann eine Innovation gemeinsam schneller platziert werden als allein. Der Kontakt zu Universitäten birgt den Vorteil, sich Zugang zu Fachkräften zu verschaffen und früher als die Konkurrenz neue wissenschaftliche Ergebnisse nutzen zu können.

Demgegenüber stehen aber auch Risiken: Zuallererst die Befürchtung, Wettbewerber könnten sich Ideen zu eigen machen und damit womöglich gar früher am Markt sein. Unternehmen erhöhen so ihre Verwundbarkeit und erleben einen gefühlten Sicherheitsverlust. Durch die Transparenz von „Open Innovation“ kann die Kernkompetenz einer Organisation bedroht werden und der Überraschungseffekt bei Innovationen leiden. Zudem befinden solche Ideenplattformen derzeit in einer unklaren Rechtssituation wider.

Genossenschaften haben gute Ausgangsbasis

Gerade für die Volksbanken und Raiffeisenbanken, die sich im Web 2.0 gut vernetzt haben, wäre es verhältnismäßig leicht, den Ansatz der „Open Innovation“ zu nutzen. Mit einer einzigen Frage könnte dieser Prozess angestoßen werden, um zahlreiche Ideen und Vorschläge von Kunden und Fans aufzunehmen, zu analysieren und weiterzuentwickeln. Die Genossenschaftsbanken vor Ort verstehen ihre Kunden und deren Bedürfnisse sehr genau. Das spiegelt sich in den ausgezeichneten Zufriedenheitsanalysen und den neugewonnenen Kunden wider.

Jedoch stößt auch „Open Innovation“ an seine Grenzen. Eine liegt in der Vielfalt an eingebrachten Ideen und Vorschläge, die außerhalb der Umsetzungsmöglichkeiten des einzelnen genossenschaftlichen Instituts liegen. So könnte die Änderung der Bausparkassen-App nicht alleine durch eine einzelne Bank erfolgen. Auch der mögliche Wunsch nach der Integration eines Personal-Finance-Managements im Onlinebanking liegt außerhalb des Realisierungsbereichs eines einzelnen Instituts. Eine Integration kann nur mit den entsprechenden Partnern erfolgen. Diese Rahmenbedingungen liegen in der Struktur der Verbundfamilie der genossenschaftlichen Organisation. Unter Umständen müssten Ideen mit vielen hunderten Befürworten zeitlich verschoben oder abgelehnt werden, was nicht nur einen enormen Imageschaden für die einzelne Bank bedeuten würde, sondern auch dem Grundgedanken von „Open Innovation“ völlig widerspricht.

Jedoch muss „Open Innovation“ nicht zwangsläufig auf Plattformen im Internet stattfinden. Eine Lösung könnte Workshops mit Kunden sein. Die genauen Rahmenbedingungen, mögliche Restriktionen und Hindernisse können so allen Ideengebern verständlich vermittelt werden. Aufgaben können im Kundenworkshop auch komplexer gestellt werden. Die Auswahl der so genannten trendführenden Kunden als Teilnehmer des Workshops ist entscheidend. Eine falsche Wahl könnte das Treffen in eine komplett konträre Richtung lenken, die die breite Masse an Kunden nicht teilen könnte.

Ein Vorschlag „Open Innovation“ mit Erfolg im genossenschaftlichen Sektor einzuführen ist, nur dann internetbasierte Ideenplattformen einzusetzen, wenn Fragestellungen und Umsetzungsmöglichkeiten im Vermögen der Bank liegen. Dagegen sind Kundenworkshops für bankübergreifende Produkt- oder Serviceentwicklungen geeigneter.

Egal ob genossenschaftliche Bank oder börsennotiertes Unternehmen, eines muss allen „Open-Innovation-Anwendern“ klar sein: Es bedarf einer Kombination unterschiedlichster Faktoren um die Innovationsfähigkeit wirklich erfolgreicher zu machen. Plattformen müssen intuitiv zu bedienen sein, Aufgaben oder Probleme sollten klar strukturiert sein, dass diese mittels einfacher Abstimmungen weiterentwickelt oder gelöst werden können. Der Entwicklungsprozess erfordert demnach Experten im Hintergrund, die den Rahmen vorgeben. Zudem darf der Spaß nicht zu kurz kommen. Wer Menschen dazu bringen möchte, wertvolle Zeit in den Dienst einer Sache zu stellen, der muss dafür sorgen, dass diese Zeit optimal angelegt ist. Redaktionelle Leistungen und Möglichkeiten zum sozialen Austausch spielen hierbei eine ganz wesentliche Rolle.

Erschienen im Magazin BANKINFORMATION Ausgabe 08/2012

(Deutscher Genossenschafts-Verlag eG)

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