Innovate oder die – oder warum manche Menschen trotzdem nicht wollen

Veröffentlicht von Frank Gutknecht / 3. Juni 2014 / , , , / 0 Kommentare

Mein heutiger Beitrag soll sich nicht um die Konzeption oder Verarbeitung von Ideen drehen, die zu Innovationen führen können, sondern darum was Menschen daran hindert eingeführte Innovationen umzusetzen oder zu akzeptieren. Die Kernfrage ist, wie kann man Rahmenbedingungen schaffen, die es den Mitarbeitern erleichtern, dass sie Neues aufnehmen und umsetzen. Wie werden sich Mitarbeiter über die Gründe bewusst, warum sie neue Technologien nicht nutzen – welche Einstellungen und Fähigkeiten hindern sie daran?

Mittlerweile hat sich unsere Enterprise 2.0-Plattform in der Unternehmenskommunikation etabliert. Es war ein langer Prozess, die Mitarbeiter von der neuen Art der Kommunikation zu überzeugen. Noch heute hören wir Sätze wie „das ist zu unübersichtlich“, „da findet man nichts“, „das war früher besser“. Die anfängliche Skepsis ist aber allmählich gewichen, was man an der Interaktionshäufigkeit und -qualität sehen kann. Viele Ideen aus dem Ideenraum (ehemals betriebliches Vorschlagswesen) sind umgesetzt worden, die Kommunikation ist offener, transparenter, oft auch einfacher und schneller. Die Mitarbeiter werden effizienter informiert, Führungskräfte oder Abteilungen können sich in eigens dafür vorgesehenen virtuellen Räumen austauschen. Weiterbildungsangebote und fachliche Informationen werden verbreitet und über gesetzliche Neuerungen wird schneller informiert….Um nur einige Vorteile zu nennen.

Förderliche Rahmenbedingungen werden einerseits durch die Führungskraft geschaffen, in dem sie bewusst als Vorbild fungiert, dabei neuen Technologien aufgeschlossen gegenübersteht, den Mitarbeitern Ängste nimmt, die Notwendigkeit aufzeigt warum es (strategisch) wichtig für die Organisation (Wettbewerbsvorteil, Überleben, effizientere Kommunikation, Kosteneinsparungen, Produktivitätsvorteile) ist und eine positive Fehlerkultur vermittelt. Das Thema Fehlerkultur und Führung 2.0 wurde schon an diversen Stellen in diesem Blog thematisiert und soll hier nur erwähnt werden.

Wie setze ich aber unmittelbar beim Mitarbeiter an? Wie fördere ich oder wie setze ich die Selbstreflexion in Gang? Mitarbeiter wehren sich, bilden Allianzen, wenn sie sich durch Neues bedroht fühlen. Der Flurfunk erlebt seine Blütezeit und aufgrund fehlender Informationen oder Ängsten kann das Neue torpediert werden. Wenn der Mehrwert des Neuen aufgrund innerer Abwehr zunächst nicht erkannt wird, muss noch einen Schritt weiter zurückgegangen werden.
Dabei bin ich auf eine interaktive Methode gestoßen, der Transferstärke-Methode:

 

Das Konzept beschäftigt sich insbesondere mit der Entwicklung von Soft Skills. Diese soziale Kompetenzen „sind fachübergreifende Qualifikationen und betreffen ein Bündel von Denk- und Verhaltensgewohnheiten im Umgang mit sich selbst“ (Koch 2011, S. 3). Grundlegend dreht es sich darum, wie es einer Person gelingt, neue Fähigkeiten zu entwickeln, Wissen nachhaltig in die Praxis zu transferieren und gewohnte Denkmuster und Verhalten zu verändern.

Der Teilnehmer kann anhand eines Tests seine individuelle Transferstärke – oder in diesem Fall abgeleitet – seine Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem (Innovationsstärke/-bereitschaft) ermitteln und diese anhand von vier erfolgskritischen übergeordneten Merkmalen reflektieren:

Abbildung: Das 4-Faktoren-Transferstärke-Modell

 

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  1. Offenheit: Der Teilnehmer ist offen für Neues, für Veränderungen und andere Sichtweisen und steht Weiterbildungen positiv gegenüber.
  2. Umsetzungsinitiative: Dieser Faktor beinhaltet die aktive Umsetzung von Lernerkenntnissen und Verhaltenszielen und ein hohes Maß an Selbstverantwortung, notwendige Maßnahmen zu ergreifen.
  3. Veränderungskonsequenz: Der Teilnehmer verfolgt Veränderungsziele konsequent und eigenverantwortlich bis sich neue Gewohnheiten und Kompetenzen einstellen.
  4. Unterstützendes Umfeld: Der Lernende erhält Rahmenbedingungen, die es ermöglichen an Lernerkenntnissen und Gewohnheiten zu arbeiten. Förderlich sind unterstützende Vorgesetzte, Teams, Normen und Werte und eine akzeptierte Lernkultur.

 

Mithilfe des persönlichen Profils ist es möglich, sich selbst zu reflektieren und zu erfahren, welche Denkmuster ich habe, die mit der Veränderung negativ in Wechselwirkung stehen. Zum Beispiel kann ich erkennen, dass ich verstärkt ein unterstützendendes Umfeld benötige, das mich darin bestärken kann, die Lernkultur in der Organisation zu hinterfragen oder meine Führungskraft bzw. das Team um Hilfe zu bitten. Belege ich in meinem Profil einen negativen Wert beim Faktor Offenheit, kann ich mich bei Neuem selbst hinterfragen, mit welchen negativen Einstellungen ich der neuen Technologie begegne. Die Umsetzungsinitiative gibt mir zum Beispiel darüber Aufschluss, in wieweit ich Möglichkeiten suche das Neue anzuwenden und davon zu profitieren. Der Faktor Veränderungskonsequenz beinhaltet zum Beispiel das Rückfallmanagement, das aufzeigt, ab welcher Situation ich wieder in die gewohnte Abwehr zurückfalle. Des Weiteren beinhaltet der Faktor Veränderungskonsequenz die positive Selbstinstruktion, die darlegt, in wieweit ich mir selbst im inneren Dialog positiv zurede.

Vorteile von diesem Konzept sind, dass Einstellungen und Denkmuster bewusst gemacht werden und Chancen und Grenzen auf den Punkt gebracht werden können. Das Konzept zeigt ein Spektrum an Maßnahmen und Handlungsempfehlungen auf, die förderlich für die Umsetzung von Neuem sein können. Ferner kann ich mit Personalentwicklern, Trainern oder Coaches an einer Umsetzungsstrategie arbeiten. Gleichzeitig wird die Selbstreflexion der Mitarbeiter gefördert, die auch für die Nachhaltigkeit in der Wirksamkeit von Weiterbildungen von Vorteil sein kann. Ein Nachteil kann sein, dass schon die Bereitschaft für diesen Test zu einer Abwehrhaltung führen kann.

Wie stehen Sie dieser Methode gegenüber, in wieweit sind Sie offen für Neues 😉 ?
Kann so eine Methode für das Innovationsmanagement nützlich sein?

 

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