Fxxx you nochmal RoI – Die „Do-Or-Die-Challenge“

Veröffentlicht von Franz Sebastian Welter / 12. August 2014 / / 3 Kommentare

Der Artikel „Fxxx you RoI – Es geht um Kunden, Agilität und Lernen“ gehörte zu den meistdiskutierten und meistgelesenen Artikel dieses Blogs. Ich hatte damals die These aufgestellt, dass Banken vor dem Hintergrund der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingung, zunehmender regulatorischer Maßnahmen und als Geisel eines zu dogmatischen RoI-Denkens, Gefahr laufen den Anschluss zu verpassen und es versäumen, wichtige Kompetenzen für die Bank der Zukunft aufzubauen. Dieser Artikel soll daran anknüpfen und aus einer anderen Perspektive erläutern, warum uns das zu dogmatische Festhalten am RoI in eine strategisch gefährliche Situation führen wird…

Um zu erläutern, warum disruptive Innovationen das Banking von Morgen gefährden, möchte ich hier nochmals kurz auf die zugrundeliegende Theorie eingehen. Zwar spricht derzeit jeder über disruptive Innovationen, aber häufig auch in einem falschen Zusammenhang. Eine disruptive Innovation hat dem Namensgeber Clayton Christensen zufolge, nämlich eine spezifische Definition.

 

Was kennzeichnet also eine disruptive Innovation? Eine disruptive Innovation macht ein in der Vergangenheit komplexes und kompliziertes Produkt einfacher und billiger und somit dem Massenmarkt zugänglich. Meistens gehen diese Vereinfachungen und günstigeren Preise mit einem geringeren Leistungsumfang des neuen Angebotes einher. Soweit so gut. Und was ist das Problem bzw. die Herausforderung mit disruptiven Innovationen? Christensen beschreibt diese Herausforderung hervorragend (ab min 2.05). Er beschreibt, dass viele Unternehmen sich ausschließlich damit beschäftigen, ihr bestehendes Leistungsangebot zu optimieren, um mit hochwertigeren Produkten, bessere Margen bei ihren besten Kunden zu erzielen. Die etablierten Unternehmen reagieren nicht auf die disruptive Innovation, weil diese vom Leistungsumfang für die bestehenden Kunden uninteressant und von den Preisen für die etablierten Unternehmen unattraktiv sind. Das führt zum Innovators Dilemma, dass Christensen in folgender Frage umschreibt:

„Sollen wir bessere Produkte machen, die wir zu besseren Margen unseren besten Kunden anbieten können oder sollen wir schlechtere Produkte machen, die keiner unserer bestehenden Kunden kaufen wird und die unsere bestehenden Margen ruinieren?“. Clayton Christensen

Das Dilemma: Die disruptiven Innovationen verbessern sich über die Jahre der Entwicklung. Werden besser und besser, holen den Entwicklungsrückstand auf und bieten auf einmal neue Funktionen oder Anwendungsmöglichkeiten, die die etablierten Unternehmen nicht anbieten können.

Diese Entwicklung sehen wir meines Erachtens derzeit im Retail Banking. Seit vielen Jahren beschäftigen sich vor allem die traditionellen Filialbanken mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells und der bestehenden Produktpalette. Es gibt große, verbundweite Projekte, die diesen Prozess vorantreiben. Die Beratungsqualität soll kontinuierlich verbessert werden, Banken etablieren Abteilungen für Prozess- und Qualitätsmanagement, an der Multikanalstrategie wird gearbeitet und gefeilt. Aber eben immer nur auf bekannten Pfaden im Rahmen vergangener strategischer Zielrichtungen… Den Mut aus Bekanntem auszubrechen und Neue Wege zu gehen, haben die Wenigsten. Die folgenden Grafiken illustrieren nochmals die Theorie der disruptiven Innovation anhand der Entwicklung im Retail-Banking. Der grüne Pfad ist dabei die Kurve der traditionellen Filialbanken.

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Um die Jahrtausendwende sind neue Anbieter – vor allem über Konditionen – in den Markt gekommen. Der Leistungsumfang in Bezug auf Qualität, Beratung usw. war deutlich geringer, dafür die Konditionen meist besser.

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Wie oft habe ich in diesem Zusammenhang (Glaubens)Sätze wie die folgenden gehört: „Ach, die neuen Anbieter sind keine Konkurrenz. Kunden, die zu den neuen Anbietern wechseln sind Cherry-Picker und passen nicht zu unserer Philosophie“ oder „Im Internet geht alles nur über Konditionen. Unsere Wettbewerbsstrategie ist aber die Qualitätsführerschaft. Deshalb beschäftigen wir uns nicht damit“ oder „Qualität heißt persönlicher Bezug. Alles andere hat keine Chance. Beratung bleibt persönlich“ oder „Wir müssen einfach immer besser werden (in Bezug auf Qualität), dann klappt das auch wieder mit der Ertragsstärke und dem Kundenwachstum“.

Zunehmend ist jedoch zu beobachten, dass die Entwicklung im Internet eine neue Richtung bekommt. Es geht im Internet gar nicht mehr nur um Preise und Konditionen, sondern um neue Angebote und Leistungen für „digitale Kunden“. Es geht um Usability, Mobilität, Spaß und Design, Convenience, Nutzen und auch um Sicherheit. Es geht plötzlich um Qualität im Internet.

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Neue Anbieter wie Fidor, Knip, Holvi oder Figo (um nur einige beispielhaft zu nennen) setzen nicht primär auf Preise. Sie entwickeln neue Dienstleistungen und Angebote, die ein verändertes Nutzungsverhalten befriedigen sollen. Sie ermöglichen digitale Interaktionen (z.B. in Communities wie die der Fidor-Bank) einen hübscheren, mobilen und schnelleren Zugriff auf wesentliche Informationen (z.B. Knip mit ihrem Personal Finance Management für Versicherungen) oder die Integration von externen, teilweise bankfremden Dienstleistungen über offene Schnittstellen (wie z.B. Holvi oder Figo). Sie adressieren damit das Qualitätsbedürfnis der Digital Natives. Wir sehen hier die Entwicklung neuer digitaler Qualitätsstandards. Es geht um Realtime-Informationen, kontextbezogene Dienstleistungen, Spaß und soziale Interaktion im Banking, Selbstberatungsmöglichkeiten usw. Wer immer noch denkt „im Internet geht es um Kosten und Preise und in der Filiale um Qualität“ der irrt gewaltig und wird in den nächsten Jahren schmerzhafte Erfahrungen sammeln müssen.

Die große Herausforderung für alle Banken, die sich Qualität auf ihre Fahne geschrieben haben, ist es, bei dieser Entwicklung mitzuhalten. Das bedeutet nicht, dass man hier und jetzt aufhören sollte das Bestehende weiterzuentwickeln, aber es bedeutet, dass man auch neue Wege gehen muss auch wenn es weh tut und man damit vielleicht anfangs kein Geld verdient. McKinsey nennt das ganze eine „Do-or-Die-Challenge“.

Ein zu RoI geprägtes Entscheidungsverhalten wird immer verhindern, dass man von der grünen auf die rote Kurve kommt. Und damit wird man auch den Zeitpunkt verpassen, wenn die rote die blaue Kurve (also die neue Erwartungshaltung der Kunden) schneidet. Auch wenn das noch einige Jahre dauern mag. Heute ist die Zeit gekommen, in der Banken sich digital neu erfinden müssen. Eine Me-To-Multikanalstrategie ist da leider nicht ausreichend… 

Kommentare

3 Kommentare

  • 12. August 2014 bei 19:49

    Hi Franz,

    perfekte Analyse. Und vielleicht auch ein letzter- und möglicherweise noch rechtzeitiger Hilferuf- wenn er denn von denjenigen erhört wird, von deren Entscheidungen abhängt, ob es zu einem
    Richtungswechsel kommen kann.
    Wenn man es auf den Punkt bringt, dann passen Banken sich an, sie entwickeln etwas weiter – Ausnahme Fidorbank- betreiben aber keine Innovation geschweige denn eine
    disruptive- wobei ich den Begriff nicht so mag.
    Selbst wenn deutsche Banken Inkubatoren gründen oder sich mit startups vernetzen, gar mit ihnen zusammen arbeiten, stellen sie es irgendwie immer falsch an, kommen nicht von ihrem hohen Ross herunter, können die Perspektive nicht wechseln, halten sich für dauerhaft unverzichtbar und sind vor allem nicht in der Lage sich selbst zu kannibalisieren.

    Einer der Gründer von kreditech bringt es auf den Punkt: Er würde niemals einen Banker einstellen, denn dadurch ist der Skeptiker und Mahner an Bord, den keine Innovation oder startup Gründung gebrauchen kann.

    Digitale Innovationen und Geschäftsmodelle sind dermaßen anders, dass es mutiger und
    kreativer Pionierunternehmer bedarf. Abenteuerer vielleicht. Helden, die Risiken eingehen, scheitern in Kauf nehmen, aber durch die Aussicht
    eines angemessenen Gewinns angetrieben werden.

    Solche Menschen sind aber in der Regel nicht angestellt und möchten es auch
    gar nicht sein. Viele jagen
    von einer Gründung zur nächsten. Insofern sind die Chancen diese Phase der Veränderung zu überstehen, trotz gefüllter Taschen und
    lethargischer Kunden relativ gering. Da werden die von Die beschriebenen Menschen, jetzt wieder lachen. Aber lass sie ruhig, es kommt nämlich noch eine weitere Tatsache hinzu: Bei diesem
    Wandel wird es viel mehr Verlierer als Gewinner geben, denn die digitale Bank kommt mit viel weniger, vielleicht sogar ganz ohne Menschen aus und im Internet
    wirkt das „The Winner Takes It All Prinzip“. Es wird also nur noch wenige aber dafür grosse Anbieter von Finanzlösungen geben, die häufig gar keine Banken mehr sind.
    Schauen
    wir gespannt auf die nächsten 12 Monate, denn irgendwie habe ich den Eindruck, dass das Tempo unheimlich zugenommen hat.

    Ob und Beratungshäuser aus unserem Dilemma heraushelfen können und ob deren Empfehlungen wirklich hilfreich sind, weiss ich übrigens nicht so recht. Die möchten
    ja ihre Kunden behalten und sind nun- reichlich spät wie ich finde(meinen Blog gibt es z.B. schon seit 2006) – auf einmal Experten und Wegweiser der digitalen Transformation von Banken. Mir ist in jedem Fall keinerlei disruptive Innovation von
    Beratungshäusern bekannt.

    Den Kommentar habe ich unterwegs, im Zug, auf dem Smartphone geschrieben. Er dürfte also einige Verschreiber enthalten. Entschuldigung

    Danke für die Inspiration.

  • von Clausewitz
    13. August 2014 bei 11:16

    Ich habe gerade ein Buch gelesen, von George Lois. Darin gibt das amerikanische Kommunikationsgenie der 60er Tipps, die sich ohne weiteres auf ganz unterschiedliche Themenbereiche anwenden lassen, auch auf Innovationsprozesse: Sein Anti-Slogan: „George, sei vorsichtig“. „Du kannst vorsichtig sein, oder Du kannst kreativ sein. Aber es gibt keinen vorstichtigen Kreativen.“ „Schick den Advocatus Diaboli zum Teufel.“

    Der Gründer von kreditch, der keinen Bock zum Gärtner machen will, vertritt offensichtlich die Meinung, dass viele Banker aber genau solche Tugenden in sich vereinen: Vorsicht, Mahnen, eine gewisse Feigheit, Bewahrer-Mentalität. Er wird sich fragen, ob es nicht genau diese Charakteristika sind, die viele Banker dazu getrieben haben, Banker zu werden. Vllt. genau wegen des Eichebretts? Weil die Eltern gesagt haben, Junge lern was ordentliches? Vllt. gerade wegen der hohen Passung ihrer Persönlichkeitsmerkmale mit den konservativen Anforderungen des Bankerjobs?

    Vor diesem Hintergrund mag es dem ein oder anderen sogar
    logisch erscheinen, dass sich die Entwicklung unseres Marktes deutlich langsamer dreht als die Entwicklung anderer Branchen, die seither dazu gezwungen wurden, sich aufgrund von permanent veränderten Rahmenbedingungen ständig weiterzuentwickeln und neu zu erfinden. Haben andere Branchen nicht vielmehr Erfahrung damit, dass ihre Märkte angegriffen werden von außen? Ist dieser Zustand eine Premiere für viele Entscheider in der Finanzbranche? Seit Porter wissen wir alle, dass es deutlich leichter ist sich mit einem Wettbewerber auseinanderzusetzen als mit einem Angriff von außen.
    Wir sollten aber auch wissen, dass sich diese Angriffe nicht mit Lethargie und Ignoranz aussitzen lassen.

    Kann es sein, dass die Branche sich derartig in Sicherheit wähnte und das teilweise noch immer tut, sodass sie gar keine „Innovations-Truppen“ hat, die sie jetzt in die Schlacht schicken kann? Es ist doch kein Wunder, dass besonders in Deutschland die FinTechs gerade wie Pilze aus dem Boden sprießen. Gibt die Lethargie der etablierten Banken und die vielbesagte Regulatorik den FinTechs nicht erst den Raum dafür? Ob es die Beratungen sind, die das Allheilmittel bringen, weiß ich auch nicht so recht. Begeisterungs-/Verärgerungsmatrix hin oder her – kann man von solchen Unternehmen, den Turbo-ROI-Getriebenen erwarten, dass sie die Antwort nach dem innovativen „Wie“ bringen können?

    Ich würde mir wünschen, dass ein Umdenken stattfindet, dass mehr Mut und weniger Verlustängste das Handeln bestimmen. Das wir mehr innovativen Input von außen nicht nur zulassen sondern ganz bewusst anfordern. Und das wir Gedanken und Aussagen wie „das haben wir immer schon so gemacht“, oder „das geht nicht, weil…“ mit einem Bußgeld belegen könnten. Ich würde mir wünschen, dass sich die noch-etablierten Banken jeden Tag mind. zehn Mal die Frage stellen, ob sie in Zukunft wirklich nur noch der Maschinenraum, der Raum hinter der Steckdose werden wollen…

  • Ralf Kölbach
    14. August 2014 bei 14:12

    Sehr interessanter Beitrag. Christensen schrieb das Buch dazu schon 1997, aber es bleibt hochaktuell.

    Mich erinnert dieses in der Tat so oft zu beobachtende „Weiter so wie bisher – nur schneller, höher, weiter!“ auch an die Analysen des bekannten Psychotherapeuten Paul Watzlawick. Er umschrieb dieses nicht zielführende Verhalten mit „Mehr von Demselben“.

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