Kompetenzen in der Digitalen Transformation

Veröffentlicht von Frank Gutknecht / 17. April 2015 / , , , , , / 0 Kommentare

Die Finanzdienstleistungsbranche ist sich mittlerweile bewusst, dass sie sich den Herausforderungen der Digitalen Transformation stellen muss. Dazu muss sie sich verändern, jedoch haben sich Banken bisher zu wenig mit den Kompetenzen der Digitalen Transformation beschäftigt. Diesen Nachholbedarf bestätigen auch verschiedene Studien. Bei Führungskräften und Mitarbeitern sind deshalb ganz besondere Kompetenzen gefragt. Denn es geht nicht rein um die Beherrschung neuer Technologien, wie man vielleicht im ersten Moment glauben könnte…

„Banken berufen sich darauf, das Kundenvertrauen zu haben. Aber möglicherweise überschätzen sie die Strahlkraft ihrer Marken. Denn die Kunden empfinden Paypal auch als sicher“ – Jochen Siegert, Finleap.

Meine kürzlich geschriebene Masterthesis beschäftigte sich damit, wie in regionalen genossenschaftlichen Instituten ein modernes Talentmanagement mit dem Fokus auf Kompetenzen wettbewerbsorientiert ausgerichtet werden kann. Neben der theoretischen Behandlung wurden nach dem Verfahren „Kode®“ zur Kompetenzdiagnostik und -entwicklung auch verschiedene Handlungsempfehlungen für unser Unternehmen abgeleitet. So etwa zur Implementierung von Kompetenzmodellen, die Überarbeitung von Feedback-Instrumenten oder eine Neuausrichtung von Rekrutierung und Kompetenzförderung der Nachwuchskräfte.
Meine Arbeit bezog sich dabei hauptsächlich auf den Vertrieb, jedoch wurde auch hier in verschiedenen Workshops zur Erstellung von Kompetenzmodellen deutlich, dass zum Beispiel Kompetenzen, wie Innovationsfreudigkeit, Lernbereitschaft und Offenheit für Veränderungen eine wichtige Rolle spielen. Bereits in einem vorangegangenen Beitrag wurden förderliche Kompetenzen für die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern identifiziert. Diese sind auch auf diesen Sachverhalt adaptierbar.

Neue Technologien erfordern weitestgehend ein nicht-hierarchisches und dafür kollaboratives Zusammenarbeiten, in dem die Bereitschaft vorherrscht, Wissen zu teilen und nicht zu horten. Eine neue Führungskultur ist deshalb unabdingbar, eine Art partizipativer Führungsstil, in der die Bereitschaft der Mitarbeiter neues auszuprobieren, belohnt wird. Führungskräfte müssen deshalb in der Lage sein, andere mitzunehmen, zu unterstützen, als Vorbild zu wirken, beharrlich die Vorteile der neuen Technologien zu wiederholen und geduldig und sensibel mit den Mitarbeitern umzugehen.

Nicht nur jobspezifische Kompetenzen die beispielweise für die klassische Beratung, für das Controlling oder für das Marketing notwendig sind, werden in Zukunft für die jeweilige Tätigkeit von Bedeutung sein, sondern auch solche, die es erlauben der Digitalisierung Herr zu werden. Für die genossenschaftliche Bankengruppe besteht somit die Chance ein Grund-Kompetenzmodell (Grund-Anforderungsprofil) für Mitarbeiter zu erstellen, das die genossenschaftlichen Werte sowie gleichzeitig den Fokus auf digitale Kompetenzen nicht vernachlässigt und somit den Wandel der Digitalen Transformation mitträgt.

Ausgehend von diesem Grund-Kompetenzmodell kann in einem nächsten Schritt der Status Quo der vorhandenen digitalen Kompetenzen je Organisation ermittelt werden. Um auch hierbei den Grundgedanken des Talentmanagements zu entsprechen, geht es jedoch nicht allein um die Gewinnung, Bindung und Platzierung der Mitarbeiter, sondern hierbei wesentlich um die Qualifizierung der Mitarbeiter im Sinne der Kompetenzentwicklung.
Ebenso sollte in diesem Zusammenhang nicht nur darüber nachgedacht werden, wie man den Mitarbeitern die Angst vor den möglichen Auswirkungen der Digitalen Transformation nimmt, sondern auch schlummernde Potenziale von Mitarbeitern wecken kann, und wie sinnvolle Trainings und Coachings mit dem Ziel der Kompetenzförderung angeboten werden können.

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