Durch die Digitalisierung werden nicht nur Produktionsprozesse verändert, sondern auch der Führungsstil wird beeinflusst. Digital Leadership ist ein Führungsstil, der im Zeitalter der Digitalisierung als neue Art der Führung heraus sticht. Eine zu beobachtende Entwicklung ist, dass der Drang nach mehr Freiraum im täglichen Arbeitsumfeld bei vielen Mitarbeitern immer ausgeprägter ist. Eine regelmäßige und direkte Feedbackkultur sowie eine konstruktive Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit der Führungskraft werden erwartet. Dem Digital Leader kommt zunehmend die Rolle des Coaches und Ratgebers zu. Dadurch bewegt sich die Entscheidungsfindung und mit ihr eine höhere Selbstverantwortung zunehmend von der Führungskraft weg und hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Flache, flexible Hierarchien sind für diesen Schritt eine erste Voraussetzung. Des Weiteren müssen Unternehmen agile Strukturen schaffen. Gemeint sind beispielsweise Homeoffice-Möglichkeiten und mobile Arbeitsplätze anstatt starrer Präsenzmodelle. Auch die Offenheit für innovative Organisationsmodelle und eine steigende Arbeitsbewältigung im Team sind unabdingbar.

Arbeiten in neuen Teamstrukturen

In Zeiten, in denen die Mitarbeiter Freiräume fordern und agile Methoden und Arbeitsweisen zunehmend gewünscht sind, müssen sich die Strukturen der Teams den jeweiligen Methoden anpassen. In kleinen selbst organisierten Gruppen müssen die Aufgaben klar verteilt und entsprechende Rollen vergeben werden. In vielen Unternehmen fehlt vor allem bei Projekten, die in Gemeinschaft erarbeitet werden, genau diese klare Rollenverteilung.

Zu den im Moment am weitesten verbreiteten agilen Methoden gehört Scrum, zu der im folgenden Abschnitt eine optimale Teamkonstellation beschrieben wird. Bei der Methode Scrum wird der Entwicklungsprozess eines Projekts in Schritte, sogenannte Sprints, zerlegt. Der größte Unterschied zum herkömmlichen Projektmanagement: Das Produkt wird nicht bis in die Einzelheiten hinein zerlegt und spezifiziert. Festgelegt werden lediglich wesentliche Funktionalitäten, damit diese im Anschluss weiterentwickelt werden können. Die kurzen, produktiven Entwicklungszyklen beinhalten Reflexionsphasen für das Team. In dieser Zusammensetzung werden Entscheidungen gemeinsam getroffen und das Kundenfeedback integriert. Dadurch ist der Kunde in den Prozess jederzeit involviert. Zudem ist am Ende eines Zyklus ein Teil des Produkts fertig, das der Kunde testen und dann bereits einsetzen kann. Am effektivsten ist die Scrum-Methode, wenn an einem Projekt mit einem Team von maximal 7 Personen gearbeitet wird. Die Rollen Scrum Master, Product Owner und Entwickler sind dabei zu vergeben:

 

Quelle: https://alphanodes.com/de/product-owner

 

Scrum Master

Der Scrum Master agiert als Change Agent. Er löst Hindernisse und Blockaden auf und unterstützt das Team bei der Erreichung der gesetzten Ziele. Er achtet zudem darauf, dass der Fokus auf der eigentlichen Fragestellung bleibt und die einzelnen, zuvor gesetzten Sprints befolgt werden.

Product Owner

Der Product Owner verantwortet zum einen den finanziellen Teil des Projekts und trifft bei Uneinigkeit notwendige Entscheidungen. Er koordiniert das Team hinsichtlich des Projekts und behält den Fokus auf den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden. Er bildet die Schnittstelle zwischen den Kunden und den Entwicklern.

Die Entwickler

Die Entwickler legen die Zeiteinheiten bis zum nächsten Meeting und das Maß der Arbeit, das sie innerhalb dieses Projektschritts schaffen, fest. Zudem ist jeder Entwickler dafür verantwortlich, nach jeder Zeiteinheit seinen Anteil zum Projekt abzuliefern.

Ein weiterer wichtiger Punkt zusätzlich zur neuen Struktur der Teams ist die Sinnhaftigkeit von Meetings zu gewährleisten. Die Mehrheit angesetzter Meetings läuft ins Leere, weil die Teilnehmer unvorbereitet sind, der Sinn des Meetings nicht klar kommuniziert wurde oder keine strukturierte Agenda vorliegt. Essentiell für den Erfolg eines Meetings ist es, dass das Team das Zusammentreffen als Lerngelegenheit begreift und das jeder Teilnehmer eine aktive Rolle einnimmt.

Ein weiterer Mangel an der häufig durchgeführten Art von Meetings ist die Tatsache, dass über zuvor gemachte Fehler zu schnell hinweg gegangen wird. In einer lernenden Organisation wäre es konsequent, alle gescheiterten Projekte im Nachgang zu analysieren und wichtige Erkenntnisse für die Zukunft abzuleiten. Zusätzlich zu den gängigen Punkten der Planung der nächsten Schritte, sollte auch die Vergangenheit untersucht werden. Besonders letzteres haben Silicon-Valley-Firmen getestet und umgesetzt. Diese Retrospektive hat in der kalifornischen Tech-Szene inzwischen als wöchentlicher Programmpunkt Anklang gefunden. Ein Blick auf Misserfolge und Probleme, die die Projektphase bisher gebracht haben, hilft dabei, sich bewusst zu machen, wodurch der Projekterfolg blockiert wurde.

Sowohl die Idee, den Teammitgliedern eine neue oder sogar generell eine Rolle zukommen zu lassen, als auch den Trend, Meetings bewusster zu gestalten und eine offene Fehlerkultur zuzulassen, muss jedes Unternehmen für sich selbst testen. Hierbei gibt es keine Garantie oder ein Patentrezept, dass sich diese Neuerungen positiv auf die Unternehmenskultur auswirken. Aber einen Versuch ein paar Dinge im Trott des Unternehmensalltags zu ändern, ist es meiner Meinung nach auf jeden Fall wert.

 

Shares
Von | 2018-03-16T16:07:57+00:00 16. März 2018|Allgemein|0 Kommentare

About the Author:

Anna Wößner
Controlling & Rechnungswesen bei der Volksbank Bühl /// Bachelor of Arts, Fachrichtung BWL Bank

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Shares