Das lernende Unternehmen – in meinem letzten Blogbeitrag Unternehmenskultur – ein weicher Faktor für erfolgreiches Wirtschaften bin ich bereits ein wenig auf das Thema eingegangen. In diesem Beitrag möchte ich mich etwas genauer damit beschäftigen und Input geben, der vielleicht an der ein oder anderen Stelle Ihres Alltags Gebrauch findet.

Ohne nun eine wissenschaftlich fundierte Abhandlung in diesem Blogbeitrag über das Thema zu verfassen (was es ohne weiteres hergibt), möchte ich versuchen, die Wichtigkeit dessen darzustellen und Praktiker davon zu überzeugen, sich näher damit zu beschäftigen.

Es gibt unzählige wissenschaftliche Ausarbeitungen und Meinungen darüber, was eine lernende Organisation ist und wie mit Veränderungsprojekten umgegangen wird. Letztendlich haben Organisationswissenschaftler jedoch auch noch einmal eine andere Sichtweise auf die Dinge als es Organisationspraktiker haben. Nicht immer sind die wissenschaftlichen Ausarbeitungen für Praktiker wirklich zugänglich oder geben nützliche Umsetzungshilfen.

Jedoch schätze ich es als sinnvoll ein, dass Praktiker zumindest einige Stellschrauben kennen, um ihre Organisation zukunftsfähig und veränderungsbereit zu machen. Damit sie die eigenen blinden Flecken in ihrem Unternehmen erkennen und ein Gefühl für dessen Weiterentwicklungspotential bekommen – auch wenn nicht alles in der Form steuerbar ist, wie es die Wissenschaft vielleicht vorgibt. Dennoch glaube ich, dass viele zwar erkennen, dass die Welt sich so schnell wie nie zuvor verändert und entwickelt, jedoch nicht genau wissen, wie mit diesen Veränderungen richtig umgegangen werden soll oder wo und vor allem wie sie ansetzen können.


Etwas theoretischer Input muss sein
😉

An erster Stelle möchte ich kurz und knapp die Gedanken von Peter M. Senge aufzeigen. Senge ist Wissenschaftler im Bereich Organisationsentwicklung und Systemforschung und prägte den Begriff der lernenden Organisation maßgeblich.

„Eine lernende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeiten ausweiten, das zu erreichen, was sie wirklich anstreben.“, so Peter Senge in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ aus dem Jahr 1996.

Seine fünf Kerncharakteristika einer lernenden Organisation habe ich bereits an anderer Stelle angeführt, möchte sie zur Vollständigkeit aber noch einmal anbringen:

  • Entwicklung individueller Mitarbeiterreife
    Die Persönlichkeitsentwicklung einzelner Mitglieder eines Unternehmens führt zur Anhebung ihrer Fähigkeiten.
  • kontinuierliche Reflexion mentaler Modelle
    Entwicklung durch Sichtbarmachen und Besprechen expliziter und impliziter Grundannahmen
  • Schaffung gemeinsamer Visionen
    Verstehen der gemeinsamen Ziele und des Zwecks; Begreifen der eigenen Aufgabe zur Erreichung
  • Informationsaustausch und Lernen im Team
    Gemeinsames Verstehen in innerer Verbundenheit
  • Denken in Systemen
    Systeme ganzheitlich betrachten und Wirkmechanismen sowie zu erwartendes Verhalten darstellen. Typische Verhaltensmuster können erkannt und bearbeitet werden.

Prof. Dr. Thomas Lauer ist Professor für Unternehmensführung an der Hochschule Aschaffenburg und hat diverse Bücher unter anderem zum Thema Change Management publiziert.

Nach Thomas Lauer können Unternehmen auf zweifache Art und Weise lernen:

  • Durch die Summe individueller Lernschritte
    Lernen erfolgt hier nach dem Stimulus-Response-Ansatz. Mehrere Entscheidungsträger besitzen individuelles Wissen und Präferenzen, was in Abstimmung mit anderen Entscheidungsträgern zu bestimmten Handlungen führt. Die Umwelt reagiert auf die Handlungen des Unternehmens und bei positiver Antwort wird die Maßnahme als erfolgreich abgespeichert, nicht weiter hinterfragt und gegebenenfalls wiederholt. Bei Misserfolg wird analysiert und nach weiteren Absprachen anders vorgegangen. Die Lernfortschritte der Entscheidungsträger sind bei dieser Form des Lernens demnach entscheidend.
  • und als emergentes System
    Hier geht Lauer davon aus, dass Unternehmen ein eigenständiges Wissen besitzen und eigenständig lernen. Lernfortschritt findet auf einer übergeordneten Ebene statt, wo Wissen mehr ist als die Wissensbestandteile einzelner. Lauer nennt dies organisationsspezifische Handlungstheorien und Interpretationsmuster, die in der Unternehmenskultur verankert sind und durch betriebliche Sozialisationsprozesse an neue Mitarbeiter weitergegeben werden.Dieses organisationale Lernen kann auf drei Ebenen stattfinden:

    Drei Ebenen organisationalen Lernens nach Agyris & Schön; Quelle: Lauer, Th.: Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2014, S. 217f.

    Single-Loup
    Operative Anpassung innerhalb bestehender Strategien und Werthaltungen, jedoch effizienter als zuvor

    Double-Loup
    Änderung der grundsätzlichen Handlungsweise

    Deutero-Loup
    Verbesserung der Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit
    Lernen zu lernen
    Wege finden, auf Veränderungen schneller und besser zu reagieren

    Die dritte Art des Lernens, dem Deutero-Loup, soll demnach wohl der lernenden Organisation gleichkommen.

    Genau hier lässt sich auch wieder der Bogen zur Unternehmenskultur schlagen. Lern- und Veränderungsbereitschaft spiegeln sich vor allem hier wider. Dieses Phänomen habe ich bereits aufgegriffen, nachzulesen in meinem Blogbeitrag Unternehmenskultur – ein weicher Faktor für erfolgreiches Wirtschaften.

    Damit Unternehmen sich wandeln können, müssen sie lern- und wandlungsfähig sein bzw. werden. Ein Schlüsselphänomen ist hier definitiv die Unternehmenskultur und zwar eine Kultur, die offen ist für Neues und dieses auch fördert.

    Lauer benennt sieben Charakteristika einer solchen Kultur:

  • Risikoorientierung (hohe Bereitschaft für Neues ohne Garantie für das Gelingen)
  • Fehlertoleranz (Erkennen, dass Fehler eine hohe Bedeutung für das Lernen haben)
  • Kooperation (Bereitschaft für die gemeinsame Sache und gegenseitiges Unterstützen)
  • Infopolitik (Wissen teilen)
  • Dezentralisierung (Delegieren von Handlungskompetenzen)
  • Autonomie (Erweiterung von Verantwortung und Kompetenz)
  • Vielfalt (Heterogene Personalstruktur)

 

Was lerne ich daraus für die Praxis?

Die Lernfähigkeit eines Unternehmens und dessen Kultur scheinen eng miteinander verbunden zu sein. Soll die Unternehmenskultur angepasst werden, muss ein Unternehmen lernfähig sein und auch bleiben. Will ein Unternehmen auf Veränderungen reagieren, muss es auch in der Lage sein, seine Unternehmenskultur anzupassen.

Nur wo soll man da denn zuerst ansetzen?

Ich würde sagen: bei den Mitarbeitern. Denn bei allen Strategien, Ressourcenallokationen, Projekten und sonstigen Strukturveränderungen zur Entgegnung, Aufnahme und Umsetzung von Veränderungen, ist es letztendlich „the collective programming of the mind“, wie Geert Hofstede die Unternehmenskultur definiert, die darüber mitentscheidet, wie das Unternehmen seine Zukunft gestaltet.

Aus den Ausführungen habe ich für mich gelernt, dass es wichtig ist, die unterschiedlichen Intensitätsstufen von Lernen zu beachten und bestimmte Themen zu forcieren, z.B. dass es nicht schlimm ist, Fehler zu machen – jedoch sollte man aus ihnen lernen. Oder dass es wichtig für die gesamte Organisation ist, Wissen transparent zu machen und gegen ein Silodenken und Wissenshorten vorzugehen. Auch Teamarbeit und interdisziplinäre Zusammenarbeit sollte gefördert werden. In meinen Augen helfen hier Raum- und Arbeitskonzepte wie sie zahlreich zum Thema New Work beschrieben werden. Auch auf unserem Blog finden Sie den ein oder anderen Artikel dazu:

Jeder einzelne Mitarbeiter ist wichtiger Bestandteil des Ganzen. So sollten zum einen Personalentwicklungskonzepte Bestandteil der Arbeit von Personalern und Führungskräften sein und zum anderen müssen Führungskräfte mehr darauf sensibilisiert werden, auf was es heute ankommt und wie sie das an jeden einzelnen ihrer Mitarbeiter weitergeben. Veränderungen sollten von ihnen transparent begründet werden, um ein Verständnis dafür bei ihren Mitarbeitern zu schaffen und Ängste abzubauen.

Auch wenn das dem ein oder anderen nicht bewusst sein mag, aber Mitarbeiter orientieren sich stark am Verhalten ihrer Führungskräfte. Steht diese demnach nicht hinter Veränderungen oder bestimmten Projekten, besteht eine große Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter diese Einstellung übernehmen. Führungskräfte sollten deshalb immer bewusst als Vorbild agieren.

Aus unserer Praxis heraus kann ich sagen, dass es wichtig ist, Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich die Rolle von „Trend Scouts“ oder „Change Agents“ anzueignen. So kann zum einen wichtiges externen Wissen sondiert und ins Unternehmen getragen werden. Zum anderen fungieren diese Mitarbeiter als Multiplikatoren und Initiatoren von Neuerungen und Innovationen und gestalten den Wandel aktiv mit. Bei uns sind das u.a. die Mitglieder der Innovationswerkstatt.

An letzter Stelle möchte ich noch kurz das Thema Umsetzung von Veränderungen anreissen. Werden Veränderungsprojekte initiiert, zählt nicht nur das sichtbare Ergebnis. Es zählt vor allem die Vorarbeit, die geleistet wird. Noch nie war es so wichtig, Mitarbeiter bewusst in die Veränderungen miteinzubeziehen, sie zu sensibilisieren und Transparenz zu gewährleisten. Dieser Schritt wird zumeist in der Praxis unterschätzt und rächt sich auf lange Sicht. Mit Sicherheit gehen nicht alle Mitarbeiter den Schritt in die Zukunft mit, aber wahrscheinlicher die, auf die es langfristig ankommt.

An dieser Stelle bin ich kurz davor in die Welt des Change Managements einzutauchen. Dieses Fass möchte ich heute aber nicht mehr aufmachen – vielleicht beim nächsten Mal. 😉

Abschließend interessiert mich brennend Ihre Meinung. Wie erleben Sie Wandel, das Lernen und die Kultur in Ihrem Unternehmen? Welche Sicht haben Sie auf die Dinge? Sind Sie an manchen Stellen ganz anderer Meinung? Ich bin gespannt und freue mich auf einen regen Austausch.

 

Quellen:

Senge:
Wikipedia
Vgl. Uni Kassel zitiert nach Argyris, C./Schön, D.A.: Die lernende Organisation, 2 Auflage, Klett-Cotta

Lauer:
Vgl. Lauer, Th.: Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2010, S. 201ff
Vgl. Lauer, Th.: Change Management. Grundlagen und Erfolgsfaktoren. 2014, S. 217f
Vgl. Lauer, Th.: 2014, S. 219f zitiert nach Agyris & Schön 1996

Shares
Von | 2018-07-12T09:46:12+00:00 10. Juli 2018|Allgemein|0 Kommentare

About the Author:

Anja Schindler
Online-Management bei der Volksbank Bühl /// Master of Arts, Fachrichtung Wirtschaftspsychologie

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Shares